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TRANSFORMACIÓN | 04.12.2020

“Las empresas que tenían propósito, lo han hecho mejor durante la pandemia”

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Entrevistamos por Zoom a Stephan Fuetterer, director corporativo de Villafañe & Asociados Consultores, sobre cómo han cambiado los CEO en estos meses, embarcados en una toma de decisiones frenética en un escenario difícil para las personas y las organizaciones. Liderazgo empático, sin duda, pero también propósito, creación de valor para el conjunto de stakeholders, criterios ESG (medioambientales, sociales y de gobernanza empresarial, por sus siglas en inglés), reputación y planificación de riesgos son elementos, en opinión de este experto, que no faltan en la coctelera del buen líder. De MAPFRE, prioriza que contemplara en su escenario de gestión de riesgos el contexto de pandemia, y el blindaje ético y la dimensión humana de su presidente, Antonio Huertas. 

¿Qué ha supuesto esta pandemia para los líderes, cómo han cambiado?

La pandemia ha sido un máster brutal para todos los líderes, y prácticamente ha sido como tirarse en paracaídas. Era una situación nueva para todos y solo las empresas con capacidad para prever esta situación, dentro de su gestión de riesgos, han tenido margen para actuar mejor. MAPFRE, dentro de sus riesgos analizados y previstos, tenía el de pandemia, con lo cual tuvo margen para reaccionar en los distintos países. La capacidad de previsión es importante para poder establecer planes efectivos dirigidos a los diferentes stakeholders. Las empresas que no lo tenían previsto han tenido que improvisar.

Larry Fink, de Black Rock, explica que aquellas empresas con un propósito corporativo lo han hecho bastante bien durante la pandemia, y aquéllas que no tenían uno, sin duda lo han encontrado. En agosto de 2019 ya lo sentenciaba la Business Roundtable [asociación sin ánimo de lucro estadounidense, formada por ejecutivos de las principales compañías]: del shareholder value (valor para el accionista) se ha pasado al stakeholder value (valor para el conjunto de grupos de interés). Cuando las empresas ya se estaban concienciado de esto, sobrevino este “tsunami”.

Los buenos líderes seguirán siéndolo y los que no lo eran, han tenido que aprender mucho. Han pasado solo siete meses desde la declaración de pandemia… Ha sido un examen muy duro para todos los líderes.

 

Ha variado todo, la noción del tiempo, las agendas y las estrategias planificadas…

La agenda la tenían muy apretada, pero ahora ha cambiado para todos. Ha habido que tomar muchas decisiones, mucho más críticas que nunca, en un plazo de tiempo muy corto.

¿Es el ámbito de la digitalización el que, a su juicio, ha sufrido mayor aceleración por la Covid-19? 

Muchas empresas han tenido que comprimir en meses lo que tenían previsto hacer en digitalización a tres o cuatro años vista. Se han acelerado decisiones para implantar la digitalización en todas las empresas. Para los trabajadores ha requerido una adaptación rapidísima, a nivel de herramientas, de organización, de videoconferencias… Y esta precipitación hace que tengamos que medir mejor, que seamos conscientes de que, aunque tengamos la oficina en casa, no vivimos en la oficina. Lo más difícil de cambiar siempre son los hábitos. Algunas empresas han tenido que adquirir una disciplina de reuniones virtuales para los equipos. Tenemos muchas reuniones one to one, pero lo de juntarse todos es necesario para “sentirse equipo”. En MAPFRE Antonio Huertas lo ha hecho muy bien, tiene un blindaje ético enorme y ha difundido personalmente vídeos semanales como líder muy cercano que es, que cuenta lo que hace, y que ante todo es una persona. A mí me gustan mucho los líderes que son personas, antes que ejecutivos.

¿Ha habido un cambio hacia un liderazgo más empático, más social, más preocupado de verdad por la gente? 

El liderazgo tiene que ser siempre empático y requiere conocer las expectativas de las personas, que es lo que permite a los líderes reaccionar y cubrir las expectativas a todos los niveles: dentro, con los clientes, con los proveedores, la sociedad en general, con la Administración Pública, con los reguladores… Con todos los grupos de interés. Esa capacidad es de escucha activa, que es la que genera la empatía y, a partir de ahí, se pueden trazar planes de acción. El tema social ha tenido un impacto muy grande. En su día lanzamos un manual de liderazgo en el que se recogían comportamientos ejemplares de diferentes tipos de líderes. Algunos de ellos, apelaban a las emociones. Llegaron a transmitir conceptos como el amor. Y es que ha llegado el momento en el que hay que hacer entender que la situación es complicada a nivel emocional, esto es muy importante, incluidos los niños.

«La fórmula de la reputación es realidad + reconocimiento: primero hay que hacer bien las cosas y luego tienes la posibilidad de que las personas lo valoren». 

¿El paso de un liderazgo más ejecutivo a uno más emocional exige una variación de discurso?

Los líderes tienen que dedicarse a gestionar de forma eficiente. Hablar de otras cosas que no sea el negocio y la organización es importante, pero con cuidado, porque se corre el riesgo de caer en populismos o tonos poco justificables. Los líderes tienen que gestionar teniendo en cuenta todas las expectativas de los grupos de interés y cuidarlos a todos. Ese tipo de líderes ya existía, como Richard Branson o Kike Sarasola, que ya eran diferentes hace mucho. Pero no basta con eso, hay que cumplir objetivos que cada vez son más sociales. Si te diferencias, bien. Pero si lo haces sin ruido, quizá el reconocimiento sea menor, pero los logros persistirán y redundarán en una mejor reputación. La fórmula de la reputación es realidad + reconocimiento: primero hay que hacer bien las cosas y luego tienes la posibilidad de que las personas lo valoren.

 

¿Estamos ante un cambio permanente en la forma de liderar? 

Ésto es la tormenta perfecta social. Se juntó lo que vimos en la Business Rountable con esta pandemia, y todo se ha vuelto del revés. Las empresas tienen que seguir siendo rentables, pero eso conjuga perfectamente con políticas de sostenibilidad. Corresponsables, por ejemplo, es un medio que lleva 15 años recordando la importancia de la sostenibilidad y la importancia de un liderazgo consciente. 

 

¿Considera que las preocupaciones están ahora realmente centradas hacia el ESG (medio ambiente, social y buen gobierno)?

El ESG está más pegado a metodología; antes se hablaba del paraguas general de la responsabilidad social. Ahora ya todo va organizado y se puede actuar de forma más metodológica. El cambio está aquí y es consecuencia de que las cosas avanzan y van a seguir así. Toda la humanidad estamos recibiendo una gran paliza y todos vamos a aprender de ella. Y es que los consumidores demandan otro comportamiento.

 

En los próximos años, ¿espera más liderazgo o uno más uniforme?

Yo creo en un liderazgo sistémico, que significa apoyarte en tu equipo y ser ejemplar en comportamiento colaborativo de la organización.  Hay un montón de empresas, multinacionales, que mantienen jerarquías tremendas, en las que está prohibido “saltarse al jefe”. Las organizaciones neuronales han venido a cambiar un poco las cosas, también las redes sociales internas, que fomentan la participación de personas que se encuentran a ocho o 12 niveles del líder. Este tipo de metodologías facilitan ese liderazgo sistémico. Habrá nuevas ideas, pero las personas y las empresas tendrán que cambiar los hábitos. Sin romper forzosamente con lo cosechado anteriormente, eso sí. Me viene a la cabeza el café. ¿A quién se le ocurrió que podía ser bebida? Una baya en lo alto de la montaña, recogida, pelada, macerada, secada, tostada y molida… Siempre hay a quien se le ocurre un proceso, pero luego está quien lo muele y consigue la infusión. Las cosas llegan a ese punto, también en las empresas, incorporando nuevas formas de hacer las cosas o poniendo en práctica las que no se atrevían a sacar adelante, pero respetando lo anterior. Los que quieren ir a lo loco y reinventarlo todo se equivocan.

 

«Actuar bien tiene recompensa y favorece la reputación, impacta en las ventas y se consigue mayor capacidad de prescripción en los medios, entre otras muchas cosas».

¿Podría compartir algún momento revelador que le hayan confesado en una pausa café?  

Llevo tiempo fijándome en líderes sorprendentes. El tema es la interiorización. Cuando determinados líderes interiorizan, cambian su modelo de gestión. He conocido a varios que han recibido coaching e incluso lo han estudiado. Los veías antes, mandando, pegados a los números (“lo que no son cuentas, son cuentos”, decían). Y tras procesos de interiorización entendieron la importancia de la empatía, de la escucha, de la gestión de expectativas, de la diversidad, de la aportación de cada cual, las distintas formas de incentivar…. Ahí surgió el cambio en ellos y la evolución positiva en su liderazgo. Hay líderes que lo llevan de serie y otros que lo van aprendiendo. Ese clic de interiorización es necesario para que haya liderazgo positivo. Cuando se ponen a aprender de nuevo. Hay muchos jefes o presuntos líderes que piensan que lo saben ya todo, y son ésos los que tenderán a ir desapareciendo.

 

Cuando muchos trabajadores sufren, ven recortes e incertidumbre a su alrededor, ¿esos liderazgos que resisten, defienden, reinventan, forman y transforman se verán recompensados?

Sin duda, lo están siendo. Estamos haciendo investigaciones en España y Latinoamérica y la respuesta es que los empleados y los proveedores de las organizaciones aprecian esos esfuerzos y a sus líderes más que antes. Actuar bien tiene recompensa y favorece la reputación, impacta en las ventas y se consigue mayor capacidad de prescripción en los medios, entre otras muchas cosas. Lo demuestran las investigaciones.

 

La normalidad, ¿para cuándo? 

¿Cómo es posible que se dejara de hablar de la gripe española y no hayamos sabido mucho de ello? Llegó y se disolvió, dejó de ser noticia después de unos años. Creo que esto se disolverá también en un plazo de dos años. Entre tanto, me gustaría resaltar que las empresas de hoy en día quieren hacer las cosas bien, quieren que los stakeholders estén bien y lo quieren realmente. ¡Vamos si estamos cambiando, y lo que vendrá!


Lo que dice el
Manual de Liderazgo COVID-19 sobre MAPFRE