A medida que la población mundial envejece y los índices de natalidad siguen descendiendo, las organizaciones se enfrentan a una cruda realidad: las plantillas del futuro serán más mayores, más multigeneracionales y dependerán cada vez más de la transferencia de conocimientos intergeneracional. Según el experto en estrategia de liderazgo y cultura Dan Pontefract, autor de El futuro del trabajo es gris, las empresas están peligrosamente poco preparadas para este cambio.

En una conversación con Mapfre, Pontefract sostiene que muchas empresas están acumulando silenciosamente lo que él denomina una deuda generacional, ese coste oculto que supone no valorar, retener y desarrollar a los empleados en todas las etapas de su vida. El reto, afirma, no es simplemente demográfico, sino cultural.

¿Qué es la deuda generacional y cómo se calcula?

«Uno de los mayores obstáculos a la hora de abordar este concepto de deuda generacional es que la mayoría de las organizaciones ni siquiera la miden. Y sabemos que, si algo no se mide, no se gestiona, ¿verdad? Así pues, aunque son muchas las empresas, tanto grandes como pequeñas, que suelen medir indicadores de compromiso, bienestar y diversidad, muy pocas recopilan de forma sistemática datos sobre la experiencia relacionada con la edad».

Hace veinticinco años, a las organizaciones les costaba cuantificar el compromiso de los empleados hasta que consultoras como Gallup introdujeron metodologías estandarizadas, como el Q12, para medir dicho compromiso y convertirlo en un indicador empresarial significativo. Pontefract sostiene que ese mismo enfoque se puede aplicar a la edad dentro de una empresa.

«La infraestructura ya existe, contamos con los medios para hacerlo», afirma. «Es necesario que los CEO o los directores de recursos humanos planteen las preguntas adecuadas sobre el edadismo, sobre cómo afecta la menopausia a la trayectoria profesional de las mujeres, sobre si a alguien se le llama boomer o si se le excluye sistemáticamente de las decisiones de ascenso, etc.».

Las encuestas anuales sobre el compromiso podrían ampliarse para incluir preguntas como:

Parece que el problema no es la falta de herramientas para medir la deuda generacional, sino más bien la falta de voluntad para plantear las preguntas adecuadas. «Si preguntas por ello, significa que hacer algo al respecto», afirma Pontefract.

Ese temor, sugiere, explica por qué la edad sigue siendo una de las últimas dimensiones importantes de la diversidad que muchas organizaciones aún no han analizado en profundidad. A los directivos les preocupa que la evaluación de la discriminación por edad —que se da en hasta el 70 % de las organizaciones— pueda sacar a la luz verdades incómodas que requieran inversiones, cambios en las políticas y una transformación cultural.

Sin embargo, no medir ni gestionar adecuadamente la deuda generacional conlleva sus propios riesgos. A medida que se aceleran los índices de jubilación y los mercados laborales van siendo cada vez más restrictivos, las organizaciones que no entiendan la dinámica generacional de su plantilla pueden verse abocadas a sufrir importantes carencias de conocimientos y escasez de talento.

El edadismo en el ámbito laboral no solo afecta a los trabajadores de mayor edad

Tal y como señala Pontefract, el edadismo afecta a todas las generaciones de la organización. Aunque el discurso público, influenciado tanto por las dinámicas subyacentes de un mundo laboral en rápida transformación impulsado por la IA como por la creencia errónea, pero no por ello menos generalizada, de que las generaciones más jóvenes son más emprendedoras, ingeniosas y saben buscar mejores soluciones, suele presentar el edadismo como algo que sufren exclusivamente los trabajadores de mayor edad, la realidad es más compleja.

Los jóvenes profesionales pueden encontrarse con obstáculos relacionados con la edad cuando los sistemas de selección de personal los descartan por carecer de experiencia. A los trabajadores de mediana edad se les suelen pasar por alto los cambios vitales relacionados con la edad. Es posible que se excluya a los trabajadores de mayor edad de las oportunidades de desarrollo profesional o que se dé por sentado que tienen menor capacidad de adaptación que sus compañeros más jóvenes.

«El edadismo está en todas partes», afirma Pontefract. «Lo vemos en todo momento». Y pone como ejemplo algo muy habitual: los programas de desarrollo del liderazgo. Las empresas suelen invertir considerablemente en empleados jóvenes con gran potencial y pasar por alto a profesionales con experiencia de entre 50 y 60 años. A primera vista, el razonamiento parece lógico: las empresas dan por hecho que los empleados más jóvenes amortizarán la inversión realizada a lo largo de un periodo de tiempo más prolongado. Sin embargo, Pontefract sostiene que las pruebas suelen apuntar en la dirección contraria. Los empleados más jóvenes pueden considerar estas inversiones como un trampolín hacia nuevos puestos en otras organizaciones, mientras que un empleado mayor de 50 años que desee permanecer en su organización actual otros diez años más encontraría gratificante aportar los conocimientos recién adquiridos y las competencias actualizadas a la organización a la que ha servido con fidelidad durante décadas.

Al concentrar los recursos principalmente en los jóvenes talentos, las organizaciones, sin darse cuenta, pueden mermar la lealtad, el compromiso y la retención de conocimientos entre los empleados con más experiencia.

Por lo tanto, para hacer frente al edadismo es necesario sobrepasar los estereotipos de cualquier grupo de edad concreto. En su lugar, las organizaciones deben crear sistemas que reconozcan el valor en cada etapa de la trayectoria profesional de una persona.

La estabilidad que aportan los profesionales con experiencia tiene un impacto económico directo en una empresa. Los profesionales con mayor experiencia reducen la rotación de personal, disminuyen los costes de captación de talento y evitan la pérdida de conocimientos esenciales. Según un informe elaborado por Accenture y la Harvard Business School, las empresas que incluyen a personas de edad avanzada tienen un 36 % menos de probabilidades de sufrir escasez de talento.
Pontefract elogia el enfoque de Mapfre en la gestión de su personal de mayor edad, que cuenta con más de 9.500 profesionales y representa el 31 % de su plantilla global. Le ha llamado la atención especialmente que la empresa haya sido reconocida, por quinto año consecutivo, como la empresa cotizada líder en España por aprovechar la experiencia y los conocimientos de sus empleados mayores de 50 años. Este reconocimiento se ha otorgado por la forma estructurada que Mapfre aplicar a la hora de cuidar a su colectivo de empleados mayores, que gira en torno a tres pilares fundamentales: fomentar el talento de los empleados mayores, respaldar la transición hacia la jubilación y ofrecer flexibilidad para que los empleados puedan adaptarse a cada etapa de la vida de la forma que mejor se ajuste a sus necesidades individuales.

¿Qué va a ser de la escalera profesional tradicional?

Si la deuda generacional se debe, en parte, a supuestos obsoletos, pocas ideas están tan arraigadas como la tradicional escalera profesional, y Pontefract cree que es hora de replantearse el concepto por completo.

«Me gustaría quemar la escalera profesional», afirma sin rodeos. El modelo de la escalera parte de la base de que el éxito profesional consiste en ascender pasando por sucesivos puestos directivos. Aunque esa estructura ha funcionado bien para muchas organizaciones a lo largo de la historia, cada vez resulta más incompatible con las carreras profesionales más largas y las necesidades más dinámicas de la plantilla. Para los empleados más jóvenes, puede generar expectativas poco realistas de que el ascenso es la única vía para el crecimiento profesional. Para los trabajadores de más edad, el hecho de llegar a lo más alto puede generarles ansiedad, al pensar que les hace vulnerables a que se les considere demasiado caros o prescindibles. En cambio, Pontefract aboga por un modelo más flexible, basado en el movimiento, el aprendizaje y la contribución, que no se limite únicamente a la jerarquía.

Un modelo de este tipo podría incluir:

Este tipo de enfoque fomenta el aprendizaje continuo y, a la vez, permite a las organizaciones aprovechar el talento de forma más eficaz. También refleja una realidad que muchas organizaciones están empezando a reconocer, a saber, que las trayectorias profesionales ya no son lineales. Ahora que cada vez más personas siguen trabajando hasta los 70 años, la idea de una trayectoria ascendente única seguida de la jubilación pierde relevancia. Es probable que las carreras profesionales del futuro se parezcan más a un recorrido por un ecosistema organizativo que a una sucesión de pasos para ascender por los peldaños de una escalera.

¿Cómo se manifiesta una diversidad de edades real en una organización que aboga por el progreso?

La diversidad de edades se suele abordar en términos abstractos, pero Pontefract ofrece una visión más práctica. En lugar de considerar a los empleados a través de etiquetas generacionales como baby boomers, Generación X o Generación Z, prefiere centrarse en las etapas profesionales y los niveles de experiencia, y ha acuñado los términos Rivers, Rocks y Rubies para designar estas etapas.

Los rivers, ríos, son profesionales que se encuentran en las primeras etapas de su carrera y cuya curiosidad, capacidad de adaptación e inteligencia fluida impulsan la exploración, el aprendizaje y la innovación en toda la organización.

Los rocks, rocas, son empleados en mitad de su carrera profesional que combinan experiencia y creatividad, aportando estabilidad, obteniendo resultados y tendiendo puentes intergeneracionales gracias a su amplia perspectiva organizativa.

Los rubies, rubíes, son profesionales con una amplia experiencia cuya profunda sabiduría, criterio y conocimientos acumulados les permiten aportar continuidad, orientar a otros empleados y ayudar a las organizaciones a afrontar la complejidad y el cambio.

Pontefract afirma que una organización con diversidad de edades crea, de forma intencionada, oportunidades para que los empleados que se encuentran en diferentes etapas de la vida trabajen juntos, aprendan unos de otros y resuelvan problemas de forma colaborativa.

Imagina un equipo de proyecto formado por un recién licenciado que aporta nuevas ideas y dominio de las tecnologías digitales, un profesional en plena carrera con una amplia experiencia operativa y un especialista con décadas de conocimiento de la organización. Cada uno aporta algo diferente. Y, lo que es más importante, cada uno aprende de los que le rodean. Este intercambio cobra cada vez más valor en una era marcada por la inteligencia artificial (IA). Aunque los empleados más jóvenes pueden ser más rápidos a la hora de adoptar nuevas tecnologías, los trabajadores de mayor edad suelen entender mejor el contexto y poseer la capacidad de juicio y la memoria institucional necesarias para aplicar dichas tecnologías de forma eficaz.

Pontefract sostiene que las organizaciones deberían involucrar de forma activa a los empleados con experiencia en las iniciativas de gobernanza, adopción y formación en materia de IA, en lugar de dar por sentado que la transformación digital es competencia exclusiva de las generaciones más jóvenes. De hecho, muchos de los retos éticos que plantea la IA requieren precisamente ese tipo de criterio que se adquiere con la experiencia.

Una crisis del conocimiento que pasa desapercibida

En última instancia, el argumento más sólido a favor de la diversidad de edades podría ser de carácter económico. Asia está envejeciendo. Europa está envejeciendo. Los índices de jubilación aumentan rápidamente. Sin embargo, muchas organizaciones siguen careciendo de procesos formales para recopilar los conocimientos especializados fundamentales antes de que los empleados abandonen la empresa. Pontefract hace referencia a un estudio que revela que la mayoría de los CEO admiten que carecen de sistemas sólidos para recopilar los conocimientos de los empleados que abandonan la empresa. Eso supone que, a menudo, los valiosos conocimientos institucionales se pierden en el momento en que alguien se jubila.

En respuesta a ello, las organizaciones con visión de futuro están empezando a probar nuevos enfoques. Pontefract destaca el programa Senior Expert de BMW, en Alemania, que permite a los empleados jubilados seguir trabajando en proyectos temporales, en los que aportan su experiencia sin obstaculizar la progresión profesional de los líderes más jóvenes. El principio en el que se basa es sencillo: la experiencia no debería descartarse simplemente porque alguien alcance una determinada edad. En vez de ello, debería considerarse un activo estratégico.

Para las empresas con un alto componente de conocimiento, las implicaciones son profundas. Las empresas invierten millones en adquirir conocimientos especializados mediante la contratación, la formación y la experiencia. Perder esos conocimientos sin contar con una estrategia de transferencia supone un riesgo organizativo considerable.

Cabe señalar que los beneficios derivados de un cambio de mentalidad a favor de la diversidad de edad no se limitan al mundo empresarial. La sociedad también tiene mucho que ganar. Tal y como destacan una y otra vez las publicaciones del Centro de Investigación Ageingnomics de la Fundación Mapfre, no se debe subestimar el potencial de las personas mayores como consumidores activos, emprendedores y contribuyentes a un nuevo y próspero modelo económico. Los Barómetros del Consumidor Senior del centro arrojan luz sobre cómo consumen, trabajan y toman decisiones las personas de 55 años o más en España y las perspectivas y conclusiones que presentan pueden extrapolarse, en términos generales, a otros países y regiones que experimentan el fenómeno de la longevidad.

La ventaja competitiva de aprovechar la edad

Para las organizaciones que operan en múltiples países, culturas y generaciones, la transición demográfica plantea tanto retos como oportunidades. Es poco probable que las empresas que prosperen en las próximas décadas sean aquellas con plantillas más jóvenes. Serán, por el contrario, aquellas que consigan crear plantillas multigeneracionales más eficaces.

Y para eso es necesario evaluar la deuda generacional, hacer frente al edadismo, replantearse las estructuras profesionales y crear entornos en los que los empleados de todas las edades puedan aportar su granito de arena y crecer.

«El futuro del trabajo es incierto», afirma Pontefract. «El reto para los líderes radica en reconocer que la ambigüedad no es un problema que haya que resolver, sino más bien un recurso que hay que aprovechar».