À medida que as populações ao redor do mundo envelhecem e as taxas de natalidade continuam em queda, as organizações enfrentam uma dura realidade: o quadro de funcionários do futuro será mais velho, mais multigeracional e cada vez mais dependente da transferência de conhecimento entre as gerações. De acordo com o estrategista de liderança e cultura Dan Pontefract, autor de The Future of Work Is Grey (O Futuro do Trabalho é Cinza, em tradução livre), as empresas se encontram perigosamente despreparadas para essa mudança.

Em uma conversa com a Mapfre, Pontefract argumenta que muitas empresas estão acumulando silenciosamente o que ele denomina “dívida de idade”: o custo oculto de falhar em valorizar, reter e desenvolver os funcionários em todas as fases da vida. O desafio, diz ele, não é simplesmente demográfico: é cultural.

O que é a dívida de idade e como pode ser calculada?

“Um dos maiores obstáculos para enfrentar este conceito de dívida de idade é que, para começar, a maioria das organizações nem sequer a mede. E sabemos que, se algo não é medido, não é gerenciado, certo? Portanto, embora muitas empresas, grandes e pequenas, meçam rotineiramente indicadores de engajamento, bem-estar e diversidade, pouquíssimas coletam dados de forma sistemática sobre experiências relacionadas à idade”.

Vinte e cinco anos atrás, as organizações tinham dificuldade para quantificar o engajamento até que consultorias como a Gallup introduziram metodologias padronizadas, como o Q12, para avaliar o engajamento dos funcionários, permitindo sua transformação em um indicador empresarial significativo. Pontefract argumenta que essa mesma abordagem pode ser aplicada à idade dentro de uma empresa.

“A infraestrutura já existe e nós temos os meios para fazer isso”, diz ele. “Precisamos que os CEOs ou CHROs façam as perguntas certas sobre idadismo, sobre como a menopausa afeta a carreira das mulheres, se alguém é chamado de ‘boomer’ ou se é consistentemente preterido em decisões de promoção, e muito mais”.

As pesquisas anuais de engajamento poderiam ser expandidas para incluir perguntas como:

Parece que o problema não é a falta de recursos para medir a dívida de idade, mas sim a falta de disposição para fazer as perguntas adequadas. “Se você pergunta sobre isso, então precisa fazer algo a respeito”, diz Pontefract.

Este medo, sugere ele, explica por que a idade continua sendo uma das últimas grandes dimensões da diversidade que muitas organizações ainda não examinaram em profundidade. Os líderes temem que medir o preconceito contra a idade, que ocorre em até 70% das organizações, possa revelar verdades desconfortáveis que exijam investimentos, mudanças de políticas e transformação cultural.

No entanto, deixar de medir e gerenciar adequadamente a dívida de idade envolve seus próprios riscos. À medida que as taxas de aposentadoria aceleram e os mercados de trabalho encolhem, as organizações que não compreendem a dinâmica etária de seu quadro de funcionários podem se deparar com lacunas críticas de conhecimento e escassez de talentos.

O idadismo no ambiente de trabalho não é um problema exclusivo dos profissionais mais velhos

Como Pontefract faz questão de ressaltar, o idadismo afeta todas as gerações na organização. O discurso público costuma retratar a discriminação por idade como algo vivenciado exclusivamente por trabalhadores mais velhos, um cenário moldado tanto pelas dinâmicas subjacentes de um mundo do trabalho em rápida mudança impulsionado pela IA, quanto por uma crença equivocada, mas generalizada, de que as gerações mais jovens são mais ambiciosas, engenhosas e orientadas a soluções. Contudo, a realidade é mais complexa.

Os profissionais jovens podem encontrar barreiras relacionadas à idade quando os sistemas de recrutamento os descartam por falta de experiência. Funcionários de meia-idade podem perceber que as transições de vida específicas de sua idade são ignoradas. Trabalhadores mais velhos podem ser excluídos de oportunidades de desenvolvimento ou considerados menos adaptáveis do que os colegas mais jovens.

“O idadismo está em toda parte”, diz Pontefract. “É algo consistente”. Ele cita um exemplo comum: os programas de desenvolvimento de liderança. As organizações frequentemente investem pesado em funcionários mais jovens e de alto potencial, enquanto ignoram profissionais experientes na faixa dos 50 e 60 anos. A lógica parece sólida apenas superficialmente: as entidades assumem que os funcionários mais jovens retribuirão o investimento feito por um período de tempo mais prolongado. No entanto, Pontefract argumenta que as evidências muitas vezes apontam na direção contrária: os funcionários mais jovens podem entender esses investimentos como trampolins para novos posições em outras organizações, ao passo que um funcionário com mais de 50 anos, que deseja continuar na empresa atual por mais uns 10 anos, veria como recompensa aplicar o conhecimento recém-adquirido e suas habilidades atualizadas de volta na organização que ele serviu com lealdade por décadas.

Ao concentrar recursos predominantemente nos talentos mais jovens, as organizações podem, inadvertidamente, minar a lealdade, o engajamento e a retenção de conhecimento entre os funcionários mais experientes.

Portanto, combater o idadismo exige ir além dos estereótipos sobre qualquer faixa etária isolada. Em vez disso, as organizações precisam criar sistemas que reconheçam o valor em cada etapa da carreira de uma pessoa.

A estabilidade que os profissionais sêniores trazem para a empresa tem um impacto econômico direto na entidade. Profissionais mais velhos reduzem a rotatividade de pessoal, diminuem os custos de aquisição de talentos e evitam a perda de conhecimento chave. De acordo com um relatório da Accenture e da Harvard Business School, as entidades que integram perfis sêniores têm 36% menos probabilidades de sofrer com a escassez de talentos.
Pontefract elogia a abordagem da Mapfre na gestão de seus talentos sêniores, que somam mais de 9.500 profissionais, representando 31% de seu quadro de funcionários global. Ele ficou particularmente impressionado com o fato de a entidade ter sido reconhecida, pelo quinto ano consecutivo, como a principal empresa de capital aberto na Espanha por alavancar a experiência e o conhecimento de seus funcionários com mais de 50 anos. Esse prêmio foi concedido devido à maneira estruturada com que a Mapfre cuida de seu grupo sênior, a qual gira em torno de três pilares essenciais: promover o talento sênior, apoiar a transição para a aposentadoria e oferecer flexibilidade para que os funcionários possam se adaptar a cada fase da vida da forma que melhor atenda às suas necessidades individuais.

O que acontece com a tradicional escada de carreira?

Se a dívida de idade é, em parte, resultado de suposições obsoletas, então poucas suposições estão mais enraizadas do que a tradicional escada de carreira, e Pontefract acredita que é hora de repensar totalmente este conceito.

“Eu quero queimar a escada de carreira”, diz ele sem rodeios. O modelo da escada assume que o sucesso profissional significa subir na hierarquia, ocupando sucessivamente cargos de gestão. Embora essa estrutura tenha atendido a muitas organizações no passado, ela está se tornando cada vez mais incompatível com trajetórias mais longas e com as necessidades de um quadro de funcionários mais dinâmico. Para os funcionários mais jovens, isso pode criar expectativas irreais de que a promoção é o único caminho para o crescimento. Para os trabalhadores mais velhos, pode gerar ansiedade o fato de que chegar ao topo os torne vulneráveis a serem considerados caros demais ou dispensáveis. Em vez disso, Pontefract defende um modelo mais flexível, construído em torno de movimento, aprendizagem e contribuição, e não simplesmente na hierarquia.

Um modelo como esse poderia incluir:

Esse tipo de abordagem promove a aprendizagem contínua, ao mesmo tempo em que permite às organizações alocar seus talentos de maneira mais eficaz. Isso também reflete uma realidade que muitas empresas estão apenas começando a reconhecer: a de que as carreiras não são mais lineares. À medida que as pessoas trabalham cada vez mais até os 70 anos, a ideia de uma única trajetória ascendente seguida pela aposentadoria se torna menos relevante. As carreiras do futuro tendem a se parecer mais com jornadas através de um ecossistema organizacional do que com etapas sequenciais degrau por degrau em uma escada.

Como é a verdadeira diversidade etária em uma organização progressista?

A diversidade de idade é frequentemente discutida em termos abstratos, mas Pontefract oferece uma visão mais prática. Em vez de enxergar os funcionários prioritariamente por meio de rótulos geracionais, como Baby Boomers, Geração X ou Geração Z, ele prefere focar nos estágios de carreira e nos níveis de experiência, tendo cunhado os termos Rivers (Rios), Rocks (Rochas) e Rubies (Rubis) para denominar esses estágios.

Rivers são profissionais em início de carreira, cuja curiosidade, adaptabilidade e inteligência fluida impulsionam a exploração, o aprendizado e a inovação em toda a organização.

Rocks são funcionários em meio de carreira, que combinam experiência com criatividade, proporcionando estabilidade, entregando resultados e conectando diferentes gerações por meio de sua ampla perspectiva organizacional.

Rubis são os profissionais experientes, cuja profunda sabedoria, discernimento e conhecimento acumulado os capacitam a garantir continuidade, orientar outras pessoas e ajudar as organizações a navegar pela complexidade e pelas mudanças.

Pontefract afirma que uma organização com diversidade etária cria intencionalmente oportunidades para que os colaboradores trabalhem juntos em diferentes fases da vida, aprendam uns com os outros e resolvam problemas de forma colaborativa.

Imagine uma equipe de projeto que inclua um recém-graduado trazendo novas ideias e fluência digital, um profissional em meio de carreira com profunda experiência operacional e um especialista experiente com décadas de conhecimento organizacional. Cada um contribui com algo diferente. E mais importante ainda: cada um aprende com as pessoas ao seu redor. Esta troca se torna cada vez mais valiosa em uma era moldada pela inteligência artificial (IA). Embora os funcionários mais jovens possam ser rápidos na adoção de novas tecnologias, os trabalhadores mais velhos costumam possuir a compreensão contextual, o discernimento e a memória institucional necessários para aplicar essas tecnologias de maneira eficaz.

Pontefract argumenta que as organizações deveriam envolver ativamente os funcionários experientes nos esforços de governança, adoção e treinamento de IA, em vez de presumir que a transformação digital pertence exclusivamente às gerações mais jovens. Na verdade, muitos dos desafios éticos relacionados à IA demandam exatamente o tipo de julgamento que vem com a experiência.

A crise do conhecimento escondia à vista de todos

O argumento mais forte a favor da diversidade de idade pode, em última análise, ser de natureza econômica. A Ásia está envelhecendo. A Europa está envelhecendo. As taxas de aposentadoria estão acelerando. No entanto, muitas organizações ainda carecem de processos formais para capturar competências especializadas essenciais antes que os funcionários saiam. Pontefract aponta para pesquisas que mostram que a maioria dos CEOs admite não ter sistemas robustos de captura de conhecimento para funcionários que estão se desligando. Isso significa que o valioso conhecimento institucional muitas vezes desaparece no momento em que alguém se aposenta.

Em resposta a isso, organizações inovadoras estão começando a experimentar novas abordagens. Pontefract destaca o programa Senior Expert da BMW na Alemanha, que permite que funcionários aposentados continuem trabalhando em projetos temporários, permitindo assim que contribuam com sua experiência sem prejudicar a progressão na carreira dos líderes mais jovens. O princípio subjacente é simples: a experiência não deve ser descartada apenas porque alguém atinge uma certa idade. Em vez disso, ela deve ser tratada como um ativo estratégico.

Para empresas intensivas em conhecimento, as implicações são profundas. As entidades gastam milhões adquirindo conhecimento especializado por meio de contratações, capacitação e experiência. Perder esse conhecimento sem uma estratégia de transferência representa um risco organizacional significativo.

Cabe notar que os benefícios decorrentes de uma nova abordagem favorável ao envelhecimento não se limitam ao mundo dos negócios: a sociedade também tem a ganhar com isso. Como as publicações do Centro de Pesquisa Ageingnomics da Fundación Mapfre destacam repetidamente, o potencial dos sêniores como consumidores ativos, empreendedores e colaboradores para um novo e próspero modelo econômico não é algo a ser desconsiderado. Os Barômetros do Consumidor Sênior do centro revelam como as pessoas na Espanha com 55 anos ou mais consomem, trabalham e tomam decisões, e as percepções e conclusões apresentadas podem ser amplamente extrapoladas para outros países e regiões que vivenciam o fenômeno da longevidade.

A vantagem competitiva que vem do aproveitamento da idade

Para organizações que operam em múltiplos países, culturas e gerações, a transição demográfica apresenta tanto desafios quanto oportunidades. É improvável que as empresas que prosperarão nas próximas décadas sejam aquelas com os quadros de funcionários mais jovens; serão aquelas que construam os quadros de funcionários multigeracionais mais eficazes.

Isso significa medir a dívida de idade, confrontar o preconceito contra a idade, repensar as estruturas de carreira e criar ambientes onde funcionários de todas as idades possam contribuir e crescer.

“O futuro do trabalho é cinza”, diz Pontefract. “O desafio para os líderes está em reconhecer que a área cinza não é um problema a ser resolvido, mas sim um ativo a ser alavancado”.